Нил Рэкхем

Конец войны между маркетингом и продажами. Инновации в продажах: новый взгляд, новые технологии

 



Рынок специалистов по продажам претерпевает в последние годы серьезные изменения.

 

Продажи – основа любого бизнеса. Даже в том случае, когда у организации имеются другие источники дохода, продажи совершаются в ней ежедневно. HR-менеджера вполне резонно можно считать сейлз-менеджером – от успеха продаж своих услуг внутри компании напрямую зависит его карьера.

Нил Рекхэм (Neil Rackham) – психолог-исследователь, известный во всем мире благодаря своим бестселлерам “SPIN-Selling”, “The Management of Major Sales” и “Account Strategy for Major Sales”, в 1970-е годы Рекхэм провел грандиозное исследование стоимостью в 30 млн. долларов, посвященное “большим” продажам.


Оно стало поворотным моментом в его карьере. По разработанной Рекхэмом методике “больших” продаж СПИН (ситуационные вопросы, проблемные вопросы, извлекающие вопросы и направляющие вопросы) работает половина крупнейших компаний из рейтинга Fortune 100. В сентябре 2004 года Нил Рекхэм провел семинар, посвященный методике СПИН, в Москве и дал эксклюзивное интервью главному редактору журнала “Кадровый менеджмент” Михаилу Мурашову.
HR и продажи, или продажи в HR.


Одни из лучших специалистов по продажам, которых я когда-либо видел, – это HR-менеджеры. Объясняется это просто: в большинстве случаев HR-менеджеры не имеют достаточных полномочий по сравнению с другими линейными руководителями. Поэтому они постоянно вынуждены использовать силу своего убеждения. Любой, кто хочет сделать карьеру в области равления персоналом, должен быть хорошим сейлз-менеджером. И даже в том случае, когда полномочия имеются, специалисты по кадровому менеджменту редко используют давление, отдавая предпочтение более мягким методам работы с людьми.


Метод СПИН используется как для общения с покупателями, так и для консультирования клиентов. Он помогает понять стоящие перед собеседником проблемы и осознать их важность. Фактически, это и есть работа HR-менеджера – решать проблемы клиентов, только с той разницей, что клиенты – внутрикорпоративные. Особенно хорош метод СПИН для переговоров специалиста по персоналу с топ-менеджерами. Предположим, HR-менеджер хочет принять новую кадровую политику. Конечно, можно вести разговор об этом в таком ключе: “Я разработал новый стратегический курс, и он очень хорош”. Это неправильный сценарий и, скорее всего, его обсуждение закончится неудачей. Намного продуктивнее было бы в данном случае исходить из того, что новое решение хорошо, так как оно помогает руководителю компании решить насущные задачи. После этого HR-менеджер должен сделать так, чтобы руководитель осознал это и, более того, почувствовал, что высказанная идея принадлежит ему самому. Лучший способ добиться этого – задавать правильные вопросы (как вы думаете, почему? как это будет функционировать? к чему это приведет? и т.д.). В результате топ-менеджер сам выскажет ту идею, против которой он при другом раскладе стал бы, возможно, протестовать.


Любопытство – основа успеха.


Продавать могут научиться многие, в том числе и те, кто себя никогда не видел в этой роли. Я обучал, например, инженеров, которые поначалу утверждали, что продажи – это ложь и манипуляция. Как только они понимали, что продажи – это помощь людям в решении их проблем, негативное отношение сразу уходило, а взамен приходил профессиональный успех. Хорошо продавать могут люди разных типов. Так, экстраверты любят общаться с окружающими и устанавливать отношения. И все-таки лучшие продавцы на моей практике – интроверты, так как они умеют слушать собеседника.


Как определить, будет ли новый сотрудник успешным менеджером по продажам? Лично я не люблю принимать на работу в свою компанию тех кандидатов, которые любят много говорить – они не умеют слушать. Кроме того, для меня важно такое качество, как способность мыслить и решать проблемы креативно. Ведь в наше время продажи – это, прежде всего, решение проблем покупателя. И, наконец, любопытство. Это то качество, которым потенциальный сотрудник может привлечь мое внимание. Перед интервью с кандидатом я всегда просил своего ассистента провести его по нашему офису, а затем спрашивал о наблюдениях своего помощника и о вопросах, которые ему задавались. Таким образом я уяснял для себя, способен ли претендент понять проблемы другого человека и есть ли у него вообще такое желание.

Найти мотивацию.


В продажах по методу СПИН все начинается с клиента. Продавец должен спрашивать себя: что я сделал для покупателя, как я ему помогаю? Тогда и финансовый успех не заставит себя ждать. В противном случае не стоит рассчитывать на серьезный рост дохода. Исследования доказывают, что искренняя забота о клиенте является важнейшей частью идеологии успешных компаний.


Тест для любого сотрудника любой компании – это вопрос: “Как моя работа помогает клиенту?”. Этот же вопрос должен задавать себе и HR-менеджер. Тогда окажется, что он сделал для компании массу полезных вещей: нашел талантливого дизайнера, помог коллегам повысить квалификацию, вдохновил их на новые свершения. Эти ответы и будут прекрасным фактором мотивации.


Однако мне нравятся и другие способы. В американских компаниях чересчур большое значение придается, на мой взгляд, материальным факторам. Я бы комбинировал их с хорошим менеджментом, который вдохновляет сотрудников.
Еще один способ нематериальной мотивации я подсмотрел в нью-йоркском банке, где я работал консультантом. Придя туда в первый раз, я обнаружил на лучшем месте корпоративной парковки старую помятую машину. На мой недоуменный вопрос, чья она, мне сообщили, что она принадлежит самому хорошему менеджеру по продажам. Надо отметить, что ситуация с парковкой в Нью-Йорке более чем сложная, и служебное парковочное место как признание заслуг – великолепный фактор мотивации. Но в данном случае ситуация сложилась нестандартная: у сотрудника не было личного автомобиля. Не желая отказываться от столь лестной награды, он купил самую дешевую машину и поставил ее на почетное место.


HR-менеджер должен помочь руководству компании найти такие методы мотивации, которые сотрудники будут ценить. Это может быть, например, участие в “президентском совете”, состоящем из президента компании и лучших сэйлз-менеджеров. В задачи такого органа может входить решение насущных проблем бизнеса.

Неизбежный прогноз.


Рынок специалистов по продажам претерпевает в последние годы серьезные изменения. Так, я прогнозирую, что в течение десяти лет половина из работающих в данный момент в США сейлз-менеджеров (а сейчас их 18 миллионов) уйдут из продаж. Это произойдет по вполне объяснимой причине. Многие из них работают с клиентами, как говорящие книги, донося до покупателя заранее утвержденный текст. Клиенту же это очень неудобно. Посудите сами: зачем проводить долгую скучную встречу с тем, кто хочет заработать на тебе, когда ту же информацию за пять минут можно найти в Интернете. “Говорящие книги” покинут сферу продаж очень скоро. Останутся же те, кто действительно решает проблемы клиентов, а не совершает разовые продажи. И эти специалисты будут зарабатывать очень хорошие деньги. В США за последние пять лет сейлз-менеджеры высокого класса удвоили свое жалование. Уже сейчас они зачастую зарабатывают столько же, сколько топ-менеджеры. Эта тенденция сохранится в будущем. Руководители, которые хотят иметь высококвалифицированных менеджеров по продажам, должны быть готовы платить им больше, чем они делали когда бы то ни было.